交付价值,以战略和收益为导向,在拥抱变化的同时,追求收益最大化。这对于项目管理提出了更高的要求。
项目管理与项目集管理,本质差别在于二者对项目管理工作的定位和视角的不同。
传统的项目管理聚焦于在“十大领域、五大过程组及六重约束条件下”按时、按预算、按范围交付,强调对活动的控制,而不是向客户交付真正的价值。因为它强调项目管理流程的成功,而不利于项目本身的成功,这可能会导致一种情况,即治疗流程都正确,但患者最终死了。这是一种偏向于战术性的项目管理方式,项目经理往往关注项目交付的结果,而不会关注项目目标是否与企业的战略目标一致,发生偏差后是否还有继续的必要等。在项目执行过程中及交付运维后,项目经理不知道或者不关注所做的项目是否可以为企业带来收益。
而项目集经理则强调战略一致性,基于企业的使命,通过组织变革增加收益最终实现愿景。我们强调”收益“一词并不是指代交付一个产品获得的财务收入,而是通过组织变革增加的能力。
如果你想要建造一艘船,不要只把人聚集在一起收集木材,也不要只给他们分派任务和工作,而要教会他们憧憬大海的无边辽阔。将项目集管理工作与组织的战略和业务论证一致起来,定义项目集组件的输出和成果如何有助于该项目实现其预期收益。
Chapter 3
收益管理
贯穿整个项目集管理生命周期的另一个重要绩效域就是收益管理。
从收益识别、分析规划、交付到收益过渡、收益维持,都是为了实现企业战略。引入业务论证(Business Case),可以使企业各个部门将“关注收益”前置,从与客户接触的售前阶段到立项、项目实施阶段,再到运维阶段,所有部门都持续关注收益。
因此,对于项目集管理的成功,有两个标准。
一是衡量项目集对企业提供收益的能力及可持续性。项目集对不同项目组件交付的结果进行整合以实现收益,同时确保收益转移至运营部门或其他项目,以保证收益的持续性。
二是项目集在整个企业中是否起到了“承上启下”的作用,“ 承上”,即与企业战略和项目组合战略目标联系起来;“启下”,即整合项目组件的可交付成果来进行收益管理。
将定制开发能力与组织业务流程结合,形成组织的业务能力。通过组织变革,将capabilities转化为capacities,不仅回答了组织具有什么样的业务能力,也回答了这样的能力有多少。继而摸清家底,确定一个需要跳一跳才能摸到的目标,并确保团队聚焦到重要目标上。同时讨论关键结果,复盘OKR实施过程中的问题,确保OKR一定要关联上组织的愿景使命。通过OKR实现组织收益,即增速+利润率>40% 实现“三有经验”(有规模、有增长、有利润),最终服务于战略目标,实现其价值。项目集管理通过一系列的举措(initiatives)实现了基于PDCA的流程再造。
Chapter 4
领导力价值观
项目集管理确保利益相关者需要、条件和选项得到评估,以决定平衡、协商一致、需要实现的商业目标,通过优先级 上一页 [1] [2] [3] 下一页
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